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品牌文化故事

格兰仕打造千亿白电王国

日期:2013-11-29 来源:新华月报


  2011年是国家“十二五”规划的元年,也是格兰仕“十二五”规划的第一年。格兰仕提出,到2015年,格兰仕集团整体销售规模要达到1000亿元,跻身中国家电前三强。
  面对新形势、新目标,格兰仕全面布局,继发布中国家电业首个低碳白皮书、率先推出中国首台一级能效微波炉及首台光波变频微波炉、全球首创圆形微波炉UOVO、面向全球普及变流科技变频空调后,对格兰仕微波炉、小家电、厨房电器及格兰仕空调、冰箱、洗衣机产业群经营平台进行大整合,形成两大业务板块,以大品牌、大研发、大制造、大销售等核心要素的价值整合驱动“冠军群”战略。
  2010年底,中国白色家电行业有两件令外界瞩目的事:其一是美的日用家电集团宣布从2011年初开始,美的将退出300元以下的微波炉市场,转走中高端;其二是格兰仕集团发布的“十二五”规划提出,到2015年,格兰仕集团整体销售规模要达到1000亿元,跻身全国家电前三强。
  针对美的的“表态”,格兰仕助理总裁、新闻发言人陆骥烈接受媒体采访时表示,格兰仕不会放弃300元以下价位的市场,“只做精品的家电企业非常少,我们不会放弃规模成本优势。格兰仕做的不是窄众,而是大众。”陆骥烈称,格兰仕微波炉将覆盖从300元到10000元全产品线,满足不同用户需求,“更多消费者需要购买价格廉美的微波炉,但并不妨碍我们发展中高端用户需求。”陆骥烈称,格兰仕微波炉将覆盖从300元到10000元全产品线,满足不同用户需求。
  2011年2月21日,极具革命性的全球首台圆形智能微波炉——UOVO在人们惊呼声中面世。
  格兰仕UOVO微波炉采用独创向上开启的圆形设计,颠覆了传统的方形、侧开门设计限制,解决了国外企业30年来一直无法攻克的设计难题。用户可以轻松实现炖、烤、煮、蒸,更可便捷地制作蛋糕、比萨、曲奇、烤鸡等西式美食,实现厨房的无明火烹饪。同时,特置“能量蜂巢”安全屏蔽技术,独特的聚波技术和高性能元器件的搭配,让UOVO达到了超国家一级能效的节能水平。
  UOVO的推出为中国家电业的转型升级带来了一股强劲的新动力。业内专家指出,全球首创圆形微波炉UOVO是中国家电从制造走向创造(智造)的标志性产品,具有非常重要的里程碑意义。
  “价格屠夫”肃清竞争对手微波炉代名词成“格兰仕”
  回顾上世纪90年代,微波炉在国内市场上动辄四五千元的价格,使其成为了厨房用具中的奢侈品,让月收入普遍几百元的普通消费者望尘莫及,最终,是格兰仕掀起的降价风暴,让微波炉进入寻常百姓家。
  说起格兰仕微波炉从中国冠军到世界冠军的壮大历程,陆骥烈笑着说:“有的媒体说我们是‘价格屠夫’,其实微波炉价格战的出发点是消费者需求,并不是要打倒对手。”
  陆骥烈表示,当时所有的技术都是海外的,海外的价格就是3000多,“中国人买不起啊”。“当时董事长说,我要做的东西,就要让所有的中国人都买得起、用得起。’所以他下定决心,要突破技术,让中国消费者能够享受到生产和创新技术的成果。这是他很朴实的一个想法。”
  格兰仕创建于1978年,其前身是一家乡镇羽绒制品厂。1990年,董事长梁庆德到日本市场考察,了解到微波炉在发达国家的普及情况,“为什么美国人、日本人家里都在用,中国人不能用?中国人肯定也需要这样的产品,但是我能不能将中国家庭的生活方式提前升级?”带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志,1992年,格兰仕大胆闯入家电业。
  当时微波炉“心脏”——磁控管技术,被外国垄断,进口一个磁控管就要1000多元。1997年,格兰仕自主品牌磁控管项目上马,通过整合国内外一流科研机构和微波炉专家的力量,破解了磁控管核心技术,从此获得了技术成本优势。
  随着技术平台的持续升级,在与众多跨国品牌短兵相接的价格战中,格兰仕的总成本领先优势更加显著,微波炉作为一个技术密集型家电彻底实现“平民化”。走访各大家电卖场,可以看到,格兰仕一款一级能效微波炉(非变频)的最低售价为400元左右,而被格兰仕定位为高端新品的光波变频微波炉零售价格从1000元到2000元不等,也只相当于“一个普通工薪人员半个月的工资水平”。
  由于质优价廉,格兰仕微波炉迅速占领市场:1993年,格兰仕试产微波炉1万台;1995年,以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年,产销突破600万台,跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年,全球产销量飙升到1200万台,并让国人开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2010年,格兰仕已经连续16年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,连续13年蝉联全球微波炉市场产销量冠军。
  作为家电制造大国,目前中国占有全球微波炉产销量近80%。其中,全球每两台微波炉中就有一台来自格兰仕。
  技术革命“乐曲”奏响自主创新“攻城略地”
  
在陆骥烈看来,格兰仕并非简单依靠廉价获得竞争优势,而是凭借技术创新实现了“攻城略地”。近年来,格兰仕开发研制出的科技成果就有数千项,其中球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了微波炉全行业的风向标。
  “从微波炉“带转盘”到“无转盘”,看上去简单,实际上是很难的技术创新,一旦突破后,你会发现获得了重大的经济利益,在我们日产量12万台的规模上时,每个微波炉少用一个玻璃转盘,可以节约多少成本,提高多少效益?”
  2001年,格兰仕首创光波微波组合型微波炉,由于采用了光波和微波双重立体组合加热,加热速度比过去的普通微波炉加热要快40%。自此,微波炉行业开始走进“光波时代”。
  “用传统微波加热的方式,可能表面焦了,里面还没熟;而把光波和微波配套使用,可以提高热效率和均匀度。”陆骥烈称,光波微波炉的诞生,是“微波炉加热方式的革命”。
  与此同时,格兰仕对微波炉核心零部件也进行了节能升级。结合中国人的烹饪习惯,格兰仕对微波炉中的核心元器件——磁控管进行了技术升级。2003年,格兰仕推出变频微波炉,但是由于成本偏高,多年来主要面向海外市场供应。2008年,格兰仕开发出新一代U8高能磁控管和6瓦直流风机,将微波炉能效一举提升10%-25%。
  从2009年开始,格兰仕所有的新平台微波炉均按一级能效标准进行开发。次年9月2日,格兰仕率先推出中国首台一级能效微波炉“领袖”,这款光波变频微波炉带给中国消费者一种全新的烹饪体验——通过变频自由控制火力强弱,使食品加热更均匀、营养流失少,降低能耗,比普通光波炉节电20%以上。由于产品功能突出,“领袖”上市以来一直深受消费者热捧。
  另外,为适应节能减排的发展趋势,格兰仕还启动了“能效万里行”活动,深入到了全国33个一级城市和200个二级城市,展开近2000场微波炉能效知识普及和大型现场推广活动,吸引了近300万人参与互动。 
  尽管微波炉不断更新换代,但陆骥烈强调,不会放弃300元以下价位的市场,“家电企业不能放弃规模成本优势。”陆骥烈称,“300元的市场是一个可靠、稳定的基础群体,微波炉是家庭必需品,即便在美国这样消费能力很强的国家,也有很低价格的微波炉。”
  爱心企业热心公益让阳光普照每一个生命
 
 微波炉发明至今60多年,格兰仕参与了四分之一的历程,有业内专家指出,如果没有格兰仕,微波炉在中国的普及可能是难以想象的事情。格兰仕作为营销上的“亲民主义者”,同时也是企业公民的率先垂范者。
  “记得汶川地震的时候,四川子公司负责人并没有走什么流程请示总公司就停业,自发组织人员、用搞销售的车把赈灾物资运到一线,当时并没有考虑商业损失,完全是一种发自内心的行为,当集团领导知道这件事情时非常鼓舞,觉得他们做了应该做的事情,这体现了格兰仕的爱心企业文化。”
  2010年4月,青海省玉树县发生7.1级强烈地震,一些残联工作人员的家属在地震中不幸罹难了。“残疾人本身由于行动不便,如果我们一次性捐款,解决的困难有限,于是这次跟中国残联携手,设立了专项助残基金‘格兰仕乐善基金’,因为基金的运作是长久的。” 
  上海世博会设立有史以来第一次以残疾人为主题的“生命阳光馆”,格兰仕第一时间与中国残联取得联系,成为上海世博会生命阳光馆爱心合作伙伴,并以不低于1000万元的投入,支持和扩大“生命阳光馆”主题意义的宣传推广。同时,格兰仕和中国残联文化助残办公室联合发起成立中国家电业首个专项助残基金——“格兰仕乐善基金”,重点帮助因地震、洪水等天灾而致残的残疾人的生活、工作、就学等问题。
  在企业高速发展的近10年,格兰仕为各种公益事业捐资捐物价值累计近亿元,并先后荣获“世界华人企业500强”、“改革开放30年广东标杆企业”、“中国最佳企业公民”、“福布斯全球最具声望企业前200强”等众多社会荣誉。
  “单打冠军”全能发展打造综合领先白电品牌
  2001年,在微波炉产业稳步升级的同时,格兰仕开始扩军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋,格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。
  2004年6月15日,格兰仕携光波炉、光波空调及一系列精品小家电在法国巴黎成功举办首届新品展,这是中国家电企业第一次在国外成功举办营销展。同年,格兰仕空调风靡全球,跻身世界主要空调制造商行列。
  2005年,全球最大专业化空调研制基地落户格兰仕,这个占地3000亩的超大规模空调研制基地,具备全球领先的空调核心配套能力。与此同时,格兰仕扩军的速度与步伐越来越快,业务触角在家电业全面延伸。
  2007年,格兰仕进军洗衣机、冰箱领域,宣布全面进军白色家电领域。
  2009年,格兰仕成为全球金融危机下中国家电业逆势突围的典范,微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机等各大产业实现全面增长。 
  2010年,格兰仕全面启动“综合性、领先性白电集团战略”,并选择以低碳发展推进优势家电产业升级转型,立志打造全球领先的综合性白色家电品牌。 
  ……
  这一系列做法,都不难看出在微波炉销量榜冠军席位上盘踞了13年的格兰仕并不满足于只做“单打冠军”。 
  按照格兰仕集团“综合性、领先性白电集团战略”规划,“十二五”期间,格兰仕微波炉和电烤箱两个单项“世界冠军”项目要继续保持,空调、生活电器(小家电)要尽快做到行业前三名,冰箱、洗衣机、厨卫电器等种子项目要做到行业前五名。 
  陆骥烈透露,格兰仕已在华东地区完成选址,即将投入建设新空调生产基地,“未来格兰仕空调要实现两个突破,一是生产规模的突破,二是品牌突破,争取进入前三强”。此外,在整体厨卫上,格兰仕也在加快步伐。
  2011年是国家“十二五”规划的元年,也是格兰仕“十二五”规划的第一年。入主家电18年,格兰仕从0起步到近400亿元销售规模,格兰仕用专业分工、专业制造赢取了市场的认可,也完成了企业的原始积累和可持续成长基础。从400亿元到1000亿元,格兰仕用品牌、平台、资源、通路和组织架构的战略整合,实现整个产业链从上游到下游,从横向到纵向的深化和拓展。而下一步,企业新的战略犹在运筹之中,格兰仕的进一步飞跃和突破,也是指日可待。
  对话格兰仕助理总裁、新闻发言人陆骥烈——
  中国制造业的核心竞争力在何处
  →关于创新
  “要禁得住短期利益的诱惑,耐得住长期创新的寂寞。”
  新华月报:2011年,格兰仕推出了UOVO微波炉,可以跟我们介绍一下这款新产品吗?
  陆骥烈:外行的人可能不知道,以为圆形微波炉只是外观的改变,如果是这么简单,海外企业早就做出来了,为什么做不出来?因为微波炉里面是有很高的科技含量。举个例子来说,买一台电脑,你把它拆开,再装起来没问题,但微波炉不行。它的炉腔的结构,和微波发生器之间的微波模型的配合是预见的,事先建立的。微波发明66年以来所有的结构都是基于方形机配的,根本没有圆形机配的程式,你必须把它书写出来。
  新华月报:这款新产品的销量如何?
  陆骥烈:圆形微波炉今年推出来以后,在台湾市场是很红火的。因为它所有的标准、专利,包括其中的高等级的发明专利,是格兰仕独有的。而且从高等级来说,我们创造了圆形微波炉的标准。
  新华月报:最近两年,由于金融危机的影响,中国制造业受到了很大冲击,是什么让格兰仕在这时候推出新产品呢?
  陆骥烈:当初我们立项的时候也产生过犹豫。金融危机来了,到底要不要投入?是,我们可以完全采取保守疗法,我把企业研究经费该收缩的收缩,我把核心技术守住,我只要守着原来那些老平台,有多少卖多少,亏的订单我不接,我为什么要投上去呢?国际上所有企业都在收缩企业研究经费的时候,结果我们立项立了很多。
  新华月报:为什么?
  陆骥烈:因为格兰仕一直在求变,从它的发展历程可以看出,变化很多,但是阵脚从没乱过。因为有创新的特点。 
  格兰仕在微波炉上的创新体现在:第一,意识创新。创业初期,产品没有成为中国市场销售主流,我们必须把整个产业全部转型,投入以微波炉为中心。而这不是简单的制作加工。为什么很多企业在危机中会倒闭?市场在膨胀,企业在获得利润,但当危机来临时,缺乏创新的企业往往经受不了冲击而步入困境。格兰仕不同,它不是简单的加工制作,而是将先进的设备、加工技术,融入中国流水性生产,于是格兰仕投入微波炉2年后,就破解了微波炉技术核心。
  第二个是模式创新。在起步时用最短的时间获得完整的产业链。中国制造业竞争的核心在哪里?大规模的制造能力,这是其他国家没有的。普通劳动者很多,还有大把的大学生可以投入到技术研发和科研创新上去,并且年轻化,当把生产力和创新力结合在一起时,中国制造业谁都比不了。
  第三个是科技创新。格兰仕创新的精神贯穿创业的始终,也包含在金融危机中。要禁得住短期利益的诱惑,耐得住长期创新的寂寞。做大不一定能长久,最重要的是你有没有掌握核心的制造能力和科技力,这个东西来不得半点虚假。
  →关于战略
  “不管是变频还是定速,都要做节能。”
  新华月报:经济结构转型升级是目前珠三角地区发展的大方向,格兰仕在此方面有什么举措?
  陆骥烈:节能、智能和全能,是我们家电“十二五”期间的整体战略。随着微波炉能效等级国标出台、发布及实施,格兰仕已率先于2010年3月28日发布中国家电业首个低碳白皮书,9月2日率先推出中国首台一级能效“领袖”微波炉,12月6日又面向中国市场推出了首台“领袖”光波变频微波炉。2011年,格兰仕又推出UOVO圆形智能微波炉,用我们董事长的话说,就是要突破技术,让中国消费者能够享受到生产和创新技术的成果。
  新华月报:格兰仕是如何走上节能之路的? 
  陆骥烈:在进军空调产业时,我们调研发现,中国25%的消费者购买变频空调,75%的消费者购买定频空调。所以当时在实施整个技术方案的时候,我们就认为:能不能让变频和定频空调都实现节能?
  我们在北京通过机构研究,发现消费者有两种:一种是,每天家里空调不太愿意关的,基本上频繁使用空调,这样是用高能效的变频空调更省电;还有中国相当大一部分消费者每天不停地开关空调,他去吃饭了,把空调关掉,回来再打开,或者晚上凉了关一会,热了我再开,这种情况下,如果定速空调能节能,对他的帮助更大。后来我们就提出,不管变频还是定速,都要做节能。
  新华月报:智能和全能战略的确定,又是出于什么考虑?
  陆骥烈:智能化原来在黑电用的,但是我们白电也完全可以来构筑人机对话。更强悍的智能功能,更愉悦的体验感觉。传统的白电做法是做什么?第一是安全,第二是可靠性,长期忽略它使用的愉悦感。发展到智能化的基础上,能不能形成人机对话或者一种情境下的使用的愉悦感?从视觉、听觉到触觉。传统产业完全有机会去结合现在的新兴需求,这就找到了民族产业与新兴产业之间的切合点。
  比如说,微波炉原来“叮”的一下,这是格兰仕的发明。‘叮’这一下,现在来看很机械,能不能把它变成一种和弦的音乐,用音乐的方式来表达它的工作状态呢?或者我不需要调遥控器,我只发出语音的指令,就能清晰地让空调来接受?这一系列的东西,实际上把我们未来整体的发展思路、创新方式转变了。我不单只是关心把产品做出来,我更关心的是消费者的感受,我给消费者带来什么?第一是精神上的愉悦,第二是家居环境的契合度,还有一个很重要的是关注消费者的健康。
  我们即将推出一种宽压力的饭锅,从高压、微压到常压它全部具备。用高压来解决速度,用微压来解决营养,用常压把中国一千多种大米建立大米档案,在怎么样的温度、湿度、压力下它才能达到最好的营养和口感。这就要做营养分析。其实我们在实验室所做的事情已经超过了家电本身。我们会跟很多机构合作,因为整个产业的创新思想变了。
  而全能化是什么?首先我们觉得未来的概念越来越全能。其次,拿烤箱来说,要先做微控整控。烘面包烘出来必须是什么颜色的?它在炉腔不同的点的温度应该是怎么样分布,做出来的效果才是最佳的?你必须要研究这些,而这些研究,你靠组装是研究不了的,必须要全产业链所有零配件都设计,都配合好。你到外面去采购,是解决不了这个模式,你只有自己去做,才能把一个系统形成来做这样一个研发,同时所有配套都要同步推进。
  →关于品牌
  “坚定不移地走自己的发展模式:格兰仕微笑”
  新华月报:格兰仕长期以来树立了平价、亲民的形象,能跟大家介绍一下支撑这种形象的企业文化吗?
  陆骥烈:以节能做一个例子。要做到节能,最重要的问题不是我的产品做到节能就行了,而是要帮消费者轻松地跨过价格门槛,要更多的消费者来购买,才能实现真正的全能节能。
  我们一开始成功的路径是什么?是我们把价格打下来了,消费者把市场边界扩大了,我们和消费者是一种共鸣的关系。我们的很多策略,很多情感,是站在消费者的角度来思考,在实现商业价值的同时,追求自己的社会价值。
  我们做慈善,我们会把慈善通过专业机构来做,让它做得更有效率。我们是用心和用情来做的。比如,玉树地震后,我们捐赠给玉树残联30多辆车支持助残工作,为什么要捐给残联?因为我们觉得首先要帮助当地的残联恢复它的工作职能。一百万也好,一千万也好,爱心是无价的,但是通过专业机构去做,能够帮助更多的人,产生的效率可能会更好。我们会从另一个角度去考虑这些问题。
  新华月报:格兰仕在国内的销售和形象无疑是成功的,那在全球市场呢?
  陆骥烈:品牌沉淀在消费者心中是什么?我们跟欧洲一个合作企业有过对话。当时我问一位负责人,你知不知道格兰仕?她说她知道。质量好不好?非常好。款式好不好?也好。你买了没有?她说她没买。我说质量又好款式又好,你为什么不买?她说她买的是欧洲一个非常高端的品牌。为什么她会买它,因为它是尊贵的品质的一种象征。
  谈科技,中国很多企业做得不错,但真的离世界名牌还有距离。怎么样一步一步去走?这几年我们一个想法是,如果我们不能进入主流文化,或者说被主流文化所认可,你要变成世界名牌,这是不可能的。没技术不行,没品牌不行。我们也有品牌,在美国格兰仕的销售也占了15%。但是你受不受主流文化认可?主流文化认可什么?
  新华月报:您觉得主流文化认可什么?
  陆骥烈:哥本哈根会议之后,关于整个低碳和节能减排形成的全世界的认识,不管是发展中国家,还是发达国家,客观上都形成了共识,而且是从政府层面、决策层面到民间层面最大的一个共识,从来都没有形成过这么一个集中的共识。消费者在买东西的时候,他有一种道德联系。我是买了高碳排放的东西还是买了低排放的东西,我的钱应该投给谁?他的消费道德实际上已经出来。
  换句话说,在低碳节能上,所有企业站在同一个原点上,这是我们未来“十二五”规划一个重大的战略机遇。如果我们在家电整体的节能技术和生产的减排技术上能够形成重大突破,并且像在微波炉那样,率先将企业标准、国家标准变成国际标准的话,我认为中国企业的话语权时代应该会很快到来。
  新华月报:2011是“十二五”起飞年,格兰仕提出到2015年,整体销售规模要达到1000亿元。您觉得格兰仕凭什么可以做到?
  陆骥烈:格兰仕一直坚定不移地走自己的发展模式:即“格兰仕的微笑曲线”。这个“微笑”,包含了两个嘴角和两个嘴唇的寓意。
  一个“嘴角”是我们的品牌力,这个品牌是我们这么多年一直追求的,能够沉淀在消费者心中的。第二个是我们的营销能力,遍布世界各地、包括中国市场的营销网络,以及具备自我革新能力的营销体系。而“嘴唇”,一个是大规模的制造能力和总成本的领先优势,第二是核心科技力和研发力。在这个过程当中,我们必须要用更多的杠杆,紧锣密鼓地进行布局。
  到这个点上了,格兰仕的技术储备,冰箱、洗衣机、洗碗机、空调、微波炉、小家电等产品整体布局都已经完成了,这个时候就要进入下一个阶段。我们实际上是按照自己这么多年的节拍一步一步走来的,不一定做得是最成功的,但一直在持续发展。